Posts Tagged ‘design thinking’

Dear friends, followers and visitors,

Many of you came to contribute in “The Life and Our Plans” project,  and we loved to know so many people and hear their stories that we decided to make another invitation.

It is with great joy that this week we started a wonderful project with FCA (Ferrovia Centro Atlantica, a company of  VALE, group) full of history, experiences and new possibilities.

FCA invited us to embark on the challenge of rethinking the experience we have in the trains during the touristic trips between Mariana / Ouro Preto and Tiradentes / São João Del Rey in Minas Gerais, Brazil. As it is a very nice trip, we and FCA would like to invite you to participate in this project, even virtually. Your contributions will help to rebuild the experiences in these tours.

Have you ever been on a train? Where? What do you keep in memory (sounds, scents, visions, interactions)? What are the best memories, and, if so, what the worst? What have amazed you in the journey?

If you didn’t have the opportunity, when we talk about a train what comes to mind? Why have you never been on the train untill now? Never called you? Not interested? Know any interesting case that someone told you, or something you have read on the web about train travel worldwide and has impressed you?

You can contribute by commenting on this post here, or e-mailing us to luiza.dalgrande@ologia.com.br or leonardo.dornelas@ologia.com.br, or at our  profile on Facebook or Twitter. If you want to tell us “live” we can also schedule a chat on Skype, it will be a great pleasure for us to talk to you.

Come aboard with us!

Queridos amigos, seguidores e visitantes,

Muitos de vocês se apresentaram para contribuir no projeto “A Vida e Nossos Planos”, e gostamos tanto de conhecer tanta gente e ouvir suas histórias que queremos fazer outro convite.

É com muita alegria que começamos essa semana um maravilhoso projeto com a FCA (Ferrovia Centro Atlântica) / VALE, cheio de história, experiências e novas possibilidades.

A FCA nos convidou a embarcar no desafio de repensar a experiência que temos quando andamos nos Trens Turísticos dos trechos entre Mariana / Ouro Preto e Tiradentes / São João Del Rey (conhecidos também como Trem da Vale). Como é uma viagem muito bacana, nós e a FCA queremos convidar vocês a participar desse projeto, mesmo que virtualmente. Suas contribuições vão ajudar a reconstruir as experiências nesses passeios.

Você já andou de trem? Onde? O que você guarda de lembrança desse passeio? Quais as melhores lembranças, e, se houver, quais as piores? Faltou alguma coisa? Sobrou alguma coisa?

Se ainda não teve a oportunidade, quando falamos de trem o que vem à cabeça? Por quê até hoje nunca andou de trem? Nunca te chamaram? Nunca se interessou? Conhece algum caso interessante que te contaram, ou alguma coisa que tenha lido na web a respeito de trens turísticos pelo mundo afora e que tenha te impressionado?

Você pode contribuir comentando esse post aqui no site, escrevendo pra gente nos e-mails leonardo.dornelas@ologia.com.br ou luiza.dalgrande@ologia.com.br, pelo perfil da Ologia no Facebook ou no Twitter. Se quiser nos contar ao vivo podemos também agendar um bate-papo pelo Skype, vai ser um grande prazer pra gente conversar com você.

Vem! Embarca nessa com a gente!

“…Pensamento híbrido é mais do que trabalhar com times multidisciplinares. É trabalhar com pessoas multidisciplinares – indivíduos que são parte humanista, parte tecnólogo e parte capitalista. Quando múltiplas disciplinas habitam o mesmo cérebro, algo mágico começa a acontecer. As próprias disciplinas mutam-se, tornam-se híbridas. Começamos a lidar com negócios como designers – pense em Mark Parker na Nike. Moldamos tecnologia como culturalistas – pense em Steve Jobs na Apple. E começamos a pensar nos problemas mais complexos que afligem nossas sociedades como empreendedores.

Algumas pessoas reclamam que Mark Parker e Steve Jobs são simplesmente uma espécie rara – mentes geniais que surgem de forma intermitente em cada geração. Mas isso não é verdade. O que faz deles raros é o fato de liderarem grandes empresas – e isso sim simplesmente não acontece com  freqüência suficiente. Veja: Parker e Jobs são empreendedores que construíram suas empresas e, como resultado, suas excentricidades híbridas foram toleradas. É improvável que seus instintos híbridos tivessem sobrevivido em outras organizações. Organizações do século XX tornaram-se extremamente adeptas a reduzirem as pessoas a peças especializadas de suas enormes máquinas. Não é claro que o perfil híbrido seja aceito até mesmo em lugares como a Nike e Apple, a menos que venha da liderança.

Em tempos de grande ambigüidade, precisamos de pensamento híbrido mais do que nunca. E isso deve ser mais do que conversa. Vangloriamos Leonardo DaVinci, mas gerenciamos o mundo como se fôssemos Henry Ford. E o mundo mudou muito desde que o primeiro Modelo-T saiu da linha de produção. Já não é tempo do nosso pensamento mudar também?”

Dev Patnaik, CEO e fundador da Jump Associates.
(Texto na íntegra aqui)
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“Hybrid thinking is more than just having multidisciplinary teams. It’s about having multidisciplinary people — folks who are one-part humanist, one-part technologist and one-part capitalist. When multiple disciplines inhabit the same brain, something magical starts to happen. The disciplines themselves start to mutate. They hybridize. We start practicing business like a designer — think Mark Parker at Nike. We shape technology like a culturalist — think Steve Jobs at Apple. And we start thinking about the most complex problems that plague our societies like an entrepreneur.

Some folks complain that Mark Parker and Steve Jobs are simply a rare breed — genius minds that show up only intermittently each generation. But that’s not true. What makes them rare is that they lead great companies — and that simply doesn’t happen often enough. You see, Parker and Jobs are entrepreneurs who built their companies, and as a result, their hybrid eccentricities were tolerated. It’s unlikely that their hybrid instincts would have survived in another organization. Twentieth century organizations have become extremely adept at grinding people down to become specialist cogs in their massive machines. Even at places like Nike and Apple it’s unclear whether hybridity is allowed to thrive when it’s not coming from the top.

In times of great ambiguity, we need hybrid thinking more than ever. And that means more than lip service. We may all praise Leonardo DaVinci, but we manage the world like we’re Henry Ford. And the world has changed a lot since the first Model-T rolled off the line. Isn’t it time that our thinking changed, too?”

(Read entire article here.)

A garrafa vem vazia. Porque não faz sentido transportar a água. Brilhante.

Rethink the Bottle

The last two weeks were pretty awesome here at Ologia. I was invited to go to Herron School of Arts and Design, my alma mater, on September 15th to do a presentation about Ologia and my trajectory as a former design student who went on to take on a role as an entrepreneur and as a “design thinker” in Brazil.

I was invited by Christopher Vice, the man who’s had more influence in my professional life than anyone I can think of. He’s been a quiet and extremely effective designer, educator and design intellectual who, as the head of the Design program at Herron, has given me the chance to forever look at Design through a more refined, transforming and responsible lens.

I made a presentation to Herron’s current VC seniors and students who are part of very special MFA program, which is focused on Design Thinking and Design Leadership.

I had the chance to present what Leo and I have been doing here at Ologia, the kind of projects we’re taking on, as well as the challenges of being a part of a pretty new group of professionals here in Brazil who have seriously taken on the responsibility of introducing the design thinking methodology to the business and social, non-governmental environment.

It was an absolute pleasure going back to Herron, a place that still feels so much like home. Looking at those students was like looking at myself 5 years ago, when most of my days were spent inside the studio, reading, researching, designing, eating stuff off of vending machines, leaving school late at night. When I remember those days, which were so amazingly difficult and full of work, all I can think of is how I would do it all over again in a heartbeat.

Christopher – You absolutely amaze me. Congratulations on the beautiful job you have done with our school. It’s such a work of love, and it’s noticeable on the smallest things around the studios and the hallways. Christopher and Marcia – a sincere thank you to both of you for showing me back then that being a designer could be such a fulfilling role. I love every second of it.

Herron students who I got to talk to that day – thank you for being there, for being enthusiastic and for reminding me how good it was when I was in your shoes. Enjoy your time there as much as you can. We’re all very lucky to have been part of that place.

Designers talvez estejam acostumados com a ideia de que eles criam alguma coisa para alguém consumir. Nós temos que nos acostumar com a idéia de que nós vamos passar a ajudar a criar coisas da qual outras pessoas vão participar.

“Designers have perhaps been used to the idea that they design something that somebody else consumes. We have to get used to the idea that we’re going to help to design something that other people will participate in.”


– Tim Brow (his interview with Debbie Millman is here)

We’re proud to say we have officially gone international. Readers from other countries are visiting our site, reading trying to read our posts and contacting us. We promise we’ll be bilingual from now on. Just to start, I have translated my fist post: M.B.A x M.F.A; “doers” x “thinkers”.  We appreciate each and every visit. Feel free to leave us your comments. And thanks for coming!

I remember reading an article on Business Week in 2005 about the relatively new wave they called the “commoditization of knowledge”, a byproduct of the transition from the Knowledge Economy to the Creativity Economy. Renowned global companies like Proctor & Gamble and GE are mentioned in the article as the two main American companies to subscribe to the idea that analytical and systematic work, associated with the idea of knowledge, can be outsourced to countries like China, India, Russia and Hungary, where professional are highly trained and lower-paid. This trend brigs with itself the idea that it is essential to invest in creativity as the key competitive component in the american market.

That concept is very similar to what Radical Marketing proposed in contrast to Traditional Marketing. Conventional marketing has always been, at least until the mid-90s, a mostly rational discipline, with metric and mathematical tactics for validation, while Radical Marketing proposed a more intuitive, organic approach to users or potential consumers, a more ambitious approach when it comes to behavioral changes. Instead of concentrating in the bottom line, Radical Marketing was also concerned with more comprehensive social and sensorial experience to individuals it came in contact with.

The Business Week article also mentioned, for instance, the bold move made by Proctor & Gamble’s Design, Innovation and Strategy VP at the time, Claudia Kotchka, who let go several high executives, middle managers and scientists in order quadruple the company’s design team, hiring a multidisciplinary group of professionals from a wide range of industries. Kotchka stayed at P&G until 2008 and was responsible for creating a culture of Design Thinking, starting from the top. P&G transformed itself from a multibillionaire corporation into a completely innovation-centered organization.

In 2005, when I first read that article, I looked for opinions of online users and it was clear that the majority of readers saw in that kind of change implemented by Kotchka a high-risk move. Some even mentioned statistics that showed a 3% rate of success in that type of innovation, without citing specific sources. However, people who were already in the design field and were, back then, up-to-date with the industry’s literature, already knew about the article published by Harvard Business Review in 2004 – the short but very dense “MFA is the new MBA”. Professionals with a MFA background were becoming highly valued in a market that was already giving signs of how much MBA executives were becoming obsolete. That was in 2005, in a pre-Obama, pre-economic-stagnation world (which also showed its face in Brazil).

Five years later the discussion continues, with the newly publish book Rethinking the MBA. The book, also published by Harvard Business Press, discusses the legacy left by traditional MBA executives who’ve traditionally run the world’s biggest corporations. That legacy has gaps which go from lack of risk management, complex systems behavior to social responsibility leadership, not to mention a layer of ethics and the capacity to involve people emotionally inside and outside corporations – demands that have increasingly been fulfilled by Design professionals.

We currently see a demand for professionals with artistic abilities and a more human perspective of the market and of relationships between people – who can no longer be reduced to the condition of “consumers”. We are, before anything else, individuals with families, lifestyles, likes, needs, values and series of attributes that transcend our consuming habits. People who were once called “target audience” are now producers of content, co-designers of services, and hold a power that, in a very recent past, did not represent a big threat to big corporations.

Businesses are realizing that the only way to exist in that scenario is to transcend their products and services. The emotional appeal and excessive exploration of their brands’ social dimensions is no longer enough. It is vital that they DO something for someone, for a community, or that they evolve a specific industry. Offering technical quality and nice aesthetics hasn’t been enough for, let’s say… 5 years.

The image of the traditional, suit-wearing-executive has been increasingly substituted by the image of the creative professional, detached from corporate hierarchies and clichés. Someone who can navigate between a number of scenarios and who can be a catalyst for change. Those individuals are being hired for their complex profiles, which include not only good notions of finances and marketing but also of behavior, culture, lifestyle, technology and so many other areas that make them able to predict and be empathetic with the new demands, wants and needs of people.

Institutions like Stanford’s d.School, and even my alma mater, Herron School of Arts and Design, are know for been pioneers in preparing their student by a more systemic approach, stimulating capacities that go beyond form and aesthetics. Those students once graduated assume various roles – from strategists and brand managers, sense-makers to catalysts of social change, not necessary working as graphic designers – wich is still the most common path being followed by designers in Brazil.

Doers are increasingly being substituted by thinkers. Qualities like knowledge of business, critical thinking about human behavior and the capacity to work in multidisciplinary teams are being recognized as tools for brand positioning, reinventing business, developing products, designing services and more efficient processes. We have gone form form manipulators to agents of transformation.

Design has finally transcended its condition of subject and has become a verb.

Uma das coisas mais bacanas de começar uma empresa tem sido a oportunidade de nos apresentarmos ao mercado e descobrir que existem várias pessoas e empresas abertas a pensar como nós pensamos aqui na Ologia. Temos conhecido vários profissionais do mercado de inovação e design mineiro, e um dos pontos que encontramos em comum é a idéa de “começar pelo começo”, ou seja, começar os projetos pelas pessoas e suas experiências.

Sempre que estamos com parceiros ou clientes, ou quando escrevemos aqui sobre a importância do trabalho multidisciplinar no desenho de um novo produto, serviço ou modelo de negócio não é que só achamos bonito falar assim. Praticamos isso a todo instante. E a questão da multidisciplinariedade não é só reunir uma equipe de várias especialidades. É também somar conhecimentos de outras disciplinas dentro do nosso processo, como a antropologia e a prática da etnografia (ou pesquisa social), e é sobre isso que gostaria de falar um pouco mais.

A etnografia é o estudo de um objeto ou situação pela vivência direta na realidade onde se insere. Sua aplicação no mundo dos negócios é cada vez maior e mais valorizada, pois aumenta exponencialmente a probabilidade de sucesso no desenvolvimento e lançamento de produtos, serviços, processos, campanhas, etc.

Essa prática não tem nada de nova, e pode-se encontrar várias referências por aí como esta. As contribuições da antropologia para o marketing e desenvolvimento de novos produtos ou serviços foram evidencidas por Charles Winnick em 1969, que ressaltava aspectos como os estudos de cultura e subculturas, linguagens não verbais, ritos de passagem, usos e sentidos de objetos de consumo, sensibilidades e tabús culturais e reforçava a importância destas ferramentas da antropologia no auxílio para a compreensão das práticas de consumo.

No nosso processo de trabalho ela se insere na fase de Divergência. É quando vamos a campo onde as coisas acontecem para observar as pessoas e suas relações com o que estamos estudando. É um trabalho incrivelmente rico, que permite ao pesquisador conhecer com mais profundidade o objeto de estudo e suas interrelações, os fatos e detalhes que nunca poderíamos imaginar se tivéssemos ficado dentro do nosso escritório trabalhando com suposições particulares, e que podem ser decisivos para o sucesso de um projeto.

Mas como é isso? Saio e faço o quê? Levo um questionário? Na verdade não existe nada mandatório do que usar e como fazer, mas podemos deixar aqui algumas dicas de como fazemos.

Antes de ganhar a rua passe um tempo pesquisando o que vai estudar, coloque num papel o cenário que você conseguiu ver, anote as interrogações que vierem à sua mente, e, principalmente, elenque os fatores que você acha (por enquanto) que são importantes serem obervados.

Documente tudo com o que puder lançar mão. Fotos, vídeos, áudio, anotações em qualquer pedaço de papel. Tudo isso vai ajudar a montar o quebra-cabeça.

No primeiro encontro busque pela pessoa de “autoridade” dentro do ambiente de estudo. Se for um supermercado, chame o Gerente. Se for numa obra, chame o Capataz. Se for numa comunidade, o prefeito ou líderes comunitários (identifique-os). Busque entender como tudo funciona, o macro, as interligações, os agentes externos que influenciam naquela realidade, as atividades diárias, os acontecimentos curiosos ou perigosos, as surpresas. Use esse momento para se aproximar dessa pessoa de forma que ela lhe proporcione entrada em outros agentes do processo.

Aproveite ao máximo a oportunidade de estar no local: os comportamentos que você vai observar só fazem sentido no contexto onde ocorrem. Não fique com pressa de coletar informações. É um trabalho de detetive, onde uma pista leva à outra, e que pode te levar a desvendar o caso.

Descreva os fatos e suas percepções de como eles realmente acontecem, como as pessoas se comportam, como se interagem, como falam, sem o fator de julgamento ou de prescrição de como aquela ação poderia ser mais eficiente ou de melhor experiência. As ideias vêm depois.

Tome cuidado ao sugerir hipóteses, tente ser o mais aberto possível na pergunta para não direcionar a visão e resposta da pessoa à sua sugestão. Por exemplo, quando quiser saber se outras coisas já foram tentadas em um processo é melhor usar “vocês já tentaram outras coisas” do que “vocês já fizeram do jeito X”.

Busque uma posição de isenção durante a exploração. Se insira no ambiente com roupas neutras, condizentes ao contexto, que não demonstrem nem autoridade nem posição subalterna. Busque empatia de quem está conversando, mas não seja “o seu melhor amigo”. Procure não interferir na realidade do que está sendo estudado, não “faça pelas pessoas”, o objeto de estudo é o outro. Você vai ter o momento de experimentar quando for gerar ideias.

Seja cara-de-pau, afinal, você vai perceber que ninguém vai chegar até você para contar o que quer saber. É preciso criar caminhos para se aproximar das pessoas para conseguir informações.

Pense lateralmente o tempo todo, pois algumas valiosíssimas informações podem estar com pessoas teoricamente fora do processo observado. Um exemplo: os vigias de um shopping center podem dar muitas informações sobre o comportamento das pessoas.

A etnografia é muito utilizada no marketing tradicional para validar ideias ou possibilidades de soluções, e dá ao cliente a possibilidade de prever um pouco do desdobramento do projeto.

No Design Thinking a etnografia (ou Observação) é usada não para validar, mas para recriar uma realidade atuando como uma grande catalisadora de inspirações. Nós fazemos a etapa de Observação com a contribuição de várias pessoas envolvidas no processo, aumentando ainda mais a abrangência da visão global da situação. Os fatos observados funcionam como trampolins no processo de geração de soluções, onde pulamos neles para desenvolver novas experiências com produtos, serviços, processos, marcas, etc. A possiblidade de prever se torna menor, mas a ruptura geralmente é maior.

Comece a colocar um pouco de etnografia no que você faz. Observe mais antes de ter ideias. Busque as experiências reais, aprenda com elas e você perceberá que seus projetos terão muito mais significância e robustez.

Lembro-me de ter lido um artigo na revista Business Week ainda em 2005 sobre a tendência relativamente nova, a “comoditização do conhecimento”, que também é o produto da transição da “Economia do Conhecimento” para “Economia da Criatividade”. Empresas globais de renome como Proctor & Gamble e GE eram citadas no artigo como as duas principais corporações americanas a aderirem ao raciocínio de que o trabalho analítico e sistematizado, associado à idéia de “conhecimento”, está sendo rapidamente “despachado” para profissionais menos remunerados, mas altamente treinados, de países como China, Índia, Rússia e Hungria. Essa tendência traz consigo a idéia de que é preciso investir na criatividade como componente chave para competir no mercado americano.

Esse conceito é bem parecido com o que o Marketing Radical propunha em contraposição ao Marketing Tradicional. O marketing convencional ou tradicional sempre foi, pelo menos até meados dos anos 90, uma disciplina racional, com táticas métricas e matemáticas, enquanto o Marketing Radical surgiu propondo uma abordagem mais intuititva, orgânica do usuário ou consumidor em potencial, e bem mais ambiciosa no que dizia respeito à mudança de comportamento. Em vez de se concentrar nos resultados brutos de venda, o Marketing Radical também se preocupa em oferecer uma experiência social e sensorial completa.

O artigo da BusinessWeek mencionava também, por exemplo, uma atitude ousada tomada pela então nova vice-presidente de Design, Inovação e Estratégia da Proctor & Gamble, Claudia B. Kotchka, que dispensou milhares de altos executivos, gerentes de nível médio e cientistas da empresa para poder quadruplicar a equipe de design, contratando uma gama multidisciplinar de profissionais vindos de indústrias diversas. Claudia B. Kotchka ficou na P&G até 2008 e foi a grande responsável por criar na empresa a cultura do Design Thinking. A Proctor & Gamble deixou de ser apenas uma corporação multi-bilionária para se tornar uma organização totalmente centrada na inovação.

Ainda em 2005 busquei opiniões de leitores online, e ficava claro que a maioria via o tipo de mudança implementada por Kotchka como uma ação de alto risco. Alguns até mencionavam estatísticas que mostravam um índice de apenas 3% de sucesso para esse tipo de inovação. Mas para quem é do ramo e estava, já em 2005, em dia com os artigos acadêmicos, não era novidade o texto publicado pela Harvard Business Review, da Edição “Idéias Revolucionárias para 2004”. O artigo é pequeno, mas denso – “MFA is the new MBA”. Profissionais com uma formação mais humana – com título de “Masters in Fine Arts” – começavam a se tornar indivíduos com um perfil altamente requisitado num mercado que já dava sinais do quanto executivos vindos do tradicional MBA estavam se tornando obsoletos. E isso foi em 2005, no mundo pré-Obama, pré-estagnação financeira americana (que acabou dando as caras por aqui).

Cinco anos depois a discussão continua, como no recém lançado livro Rethinking the MBA. No livro, também publicado pela Harvard Business Press, é discutido, por exemplo, o legado deixado pela educação tradicional dos M.B.A.s que formou os executivos que comandam as grandes corporações da atualidade. Esse legado apresenta falhas que vão desde a falta de uma gestão de risco, de comportamento de sistemas complexos até liderança em responsabilidade social. O que parece faltar nesse cenário é exatamente uma camada ética e a capacidade de envolver emocionalmente o indivíduo, não só dentro quanto fora das empresas – necessidades que vêm sendo supridas por profissionais de Design.

Vemos hoje em dia uma demanda por profissionais com aptidões artísticas e uma perspectiva mais humana do mercado e dos relacionamento entre pessoas – que não podem mais ser reduzidas à condição de consumidoras. Somos, antes de mais nada, indivíduos com famílias, estilos de vida, gostos, valores e uma série de atributos que extrapolam nossos hábitos de consumo. Os que antes eram chamados de “público alvo” são agora produtores de conteúdo, co-desenvolvedores de serviços, detentores de um poder que, em um passado muito recente, não pareciam representar grande risco às grandes corporações.

Empresas estão percebendo que a única forma de se sustentarem nesse cenário é fazer com que sua imagem transcenda seus produtos e serviços. E o apelo emocional, a exploração exacerbada da dimensão social das marcas já não basta. É preciso FAZER algo por alguém, por alguma comunidade, desenvolver algum setor. Oferecer qualidade técnica e uma estética bacana já não bastam há, pelo menos, uns 5 anos.

Foto: turma de “Biodesign Innovation” da d.School.

A figura do executivo tradicional, de terno e gravata, é cada vez mais, ao longo do tempo, substituída pela figura do profissional mais criativo, desatrelado das hierarquias e clichês corporativos, que consegue navegar por cenários diversos e catalizar um movimento de mudança. Esses indivíduos estão sendo contratados por seu perfil complexo que inclui não só boas noções de mercado, mas também de comportamento, cultura, estilos de vida, tecnologia e outras tantas vertentes que os tornam capazes de prever, de forma realista, as novas demandas das pessoas.

Instituições como a d.School de Stanford, e até mesmo minha alma mater, Herron School of Arts and Design, são conhecidas por seu pioneirismo na preparação de seus alunos para o mercado de trabalho, equipando-os plenamente com habilidades além das formais e estéticas. Esses indivíduos assumem papéis variados; de estrategistas a gestores de marcas, de sense-makers até catalizadores de mudança social, sem necessariamente exercerem a função específica de “designer gráfico” – que ainda é o caminho mais comum a ser seguido pelo do designer no Brasil.

Os “doers” são cada vez mais substituídos pelos “thinkers”. Atividades como conhecimento de negócios, pensamento crítico sobre comportamento humano e capacidade de trabalhar em equipes multidiciplinares estão sendo reconhecidas como ferramentas para posicionarem marcas, reinventarem negócios, desenvolverem produtos, criarem novs serviços e processos mais eficientes. Passamos de manipuladores da forma para agentes transformadores.

O Design finalmente extrapolou sua condição de substantivo para se tornar verbo.