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Quando a Ologia nasceu há quase 1 ano atrás sabíamos que seria preciso dar ao mercado a oportunidade de, mais do que entender, vivenciar o que é Design Thinking e como ele pode ajudar organizações de qualquer porte a criar um diferencial inovativo efetivo em seus projetos.

Em abril de 2010 a Inventta, empresa de consultoria do grupo Instituto Inovação, veio nos conhecer. Desse encontro surgiu uma ótima parceria – para nós, eles e o mercado. A Inventta tem toda a estrutura para prover suporte ao processo de inovação das organizações, desde busca de tecnologia e competências, até o acesso a recursos e fundos de investimento para fomentar inovações tecnológicas. Eles têm em seu rol de clientes desde new ventures até empresas de grande porte com nomes conhecidos por todos nós. E onde a Ologia entra? A Ologia, por sua vez, tem a  metodologia e visão para ajudar as organizações a descobrir em quê inovar – pra quem, com que propósito, como tornar essas inovações mais desejáveis, como trabalhar o contexto onde essas inovações vão se inserir.

A Inventta conta com uma área especializada em Cultura e Educação, e foi com esse núcleo que desenvolvemos o workshop Business Design, um programa que tem dado a oportunidade a executivos, gestores e empreendedores de experimentar na prática o processo de Design Thinking, para que possam incorporá-lo dentro de seus projetos e estratégias de negócios.

A abordagem do workshop foi totalmente desenhada a partir dos pilares do Design Thinking. O programa é projetado para um público de 10 a 18 participantes divididos em 2 ou 3 grupos multidisciplinares. Esses grupos trabalham em cima de problemas e cenários reais de uma das empresas participantes do programa, que são apresentados e escolhidos em consenso pelos membros de cada equipe.

Passamos por cada uma das fases da metodologia, começando pela ampliação e reorganização do problema – fase que denominamos “problem framing”.

O segundo passo é o que geralmente nos traz os melhores feedbacks e que causa mais impacto nos participantes – é o momento de ir pra rua, para os ambientes que compõem o universo do problema, ver e entender as pessoas afetadas pelo processo, seus hábitos, relacionamentos e diversos outros fatores que fazem parte da realidade do que está sendo estudado. Essa é a fase de etnografia, ou observação da realidade.

De volta da experiência, todos trazem uma massa de descobertas que serão processadas e se tornam a matéria prima do processo de geração de soluções que atendem a três pré-requisitos: fisibilidade técnica, viabilidade econômica e desejabilidade.

Todo o workshop é conduzido com o apoio de uma equipe de facilitadores que fazem um forte processamento de aprendizagem garantindo com que as pessoas tragam à cosciência suas tomadas de decisões e que possam de fato ser os grandes catalizadores de inovação em seus ambientes de trabalho.

Uma das edições do Business Design foi feita no Inatel (Instituto Nacional de Telecomunicações), em Santa Rita do Sapucaí, grande pólo tecnológico brasileiro, cidade que mistura o espírito mineiro ao inovador e pulsante Vale do Silício dos EUA. Esse é o relato de Thales Coutinho, diretor da HI Engenharia (Home Intelligence), que é uma das empresas incubadas no Inatel e que desenvolve tecnologias que ainda chegarão às nossas casas para nos ajudar na gestão consciente da eletricidade.

“A HI Engenharia é uma empresa focada em sustentabilidade energética, e possui produtos e soluções na área de medição e gerenciamento de energia. Desde a fundação a HI tem alta capacidade técnica, e com o tempo fomos percebendo a necessidade de uma melhor compreensão do mercado, principalmente no lado do cliente, no sentido de entender as reais necessidades do consumidor e de qual forma nossos produtos devem ser inseridos no mercado. A participação da HI no workshop Business Design realizado pela Ologia e Inventta mostrou um novo processo de desenvolvimento, voltado para o cliente e para suas necessidades.

Um ponto que chamou muito a atenção é lado informal do treinamento, se diferenciando dos “workshops padrões” onde os instrutores “falam” e os alunos “ouvem”. Durante o workshop o Design Thinking é vivenciado na prática, desde o primeiro minuto até o último durante os dois dias. Outro ponto que chamou atenção foi a etapa de etnografia, a pesquisa externa, quando realmente ‘fomos pra rua’ ver e ouvir as experiências das pessoas com os fatores que envolvem o projeto.

O workshop foi de grande valia para a HI, e preencheu um grande gap na empresa. Hoje grande parte do aprendizado é aplicado no desenvolvimento de nossos produtos.”

Entre em contato conosco (contato@ologia.com.br) ou com a Renata Horta (renata.horta@inventta.net) na Inventta para conhecer mais sobre o workshop Business Design e ver como você e sua equipe podem ser designers do seu próprio negócio.

Afinal, como diz Tim Brown (CEO da IDEO), “o design é importante demais para deixar na mão só dos designers”.

(Matéria de Carolina Cotta / Caderno de Negócios, Jornal Estado de Minas)

Para eles, design é uma habilidade de desenvolver projetos tecnicamente possíveis, economicamente viáveis, mercadologicamente interessantes e emocionalmente envolventes. Um bom design também não seria apenas gerar várias e boas idéias, e sim ter visões robustas baseadas em conhecimento multidisciplinar e colaborativo. É mais que design, portanto, é design thinking, termo criado há cerca de seis anos na Escola de Palo Alto, na Califórnia, Estados Unidos (E.U.A), para um conceito já conhecido como design integrado ou qualquer outro nome dado ao processo de pensamento multidisciplinar para resolver problemas complexos.

Com essa proposta, a recém-lançada Ologia veio ajudar organizações a criar ou reinventar negócios, produtos, serviços ou marcas, somando o pensamento estratégico ao poder de transformação do design. A empresa de Ana Barroso e Leonardo Dornelas surgiu do encontro dos dois na 5Clicks – Ideias e Interatividade, na qual eram responsáveis pelo desenvolvimento e planejamento de novos projetos. Foi na construção dessas propostas que começaram a usar os princípios do design thinking como disciplina para transformar projetos web em projetos estratégicos de negócio.

Bacharel em artes plásticas, com habilitação em comunicação visual pela Herron School of Arts and Design, da Universidade de Indiana, E.U.A, Ana vem aplicando o design como metodologia, ferramenta de gestão estratégica de marcas e catalisadora de mudanças no âmbito corporativo e social. Leonardo é administrador de empresas pela Universidade Federal de Viçosa e especialista em marketing pela Fundação Dom Cabral. Na Ologia, sufixo que significa o estudo das coisas, eles oferecem soluções sustentáveis para problemas diversos. Para explicar o que é design thinking, eles usam o exemplo de uma empresa de brindes que solicita um produtos para atletas se hidratarem durante corridas. “Poderíamos criar uma garrafinha, como ocorre no contexto tradicional do design. Mas isso é tratar de um sintoma. O design thinking vai na causa e tenta lidar com o sintoma de forma mais sustentável,” explica Ana. Segundo Leonardo, o início do processo é quebrar o problema em partes, identificando os parâmetros que devem ser seguidos. “Posso desenvolver uma nova garrafinha para o setor de brindes ou posso matar a sede desse indivíduo de outra forma. Posso chegar em um produto que o mercado ainda não conhece. O foco muda”, defende Leonardo.

Em campo, uma equipe multidisciplinar faz como os enógrafos, observando para, a partir do conhecimento técnico de suas respectivas áreas de atução, entender o problemae propor as soluções. “Ao contrário do marketing tradicional, em que a observação vem depois, para validar o produto, no design thinking, ela vai ao mundo real, busca o indivíduo como fonte de inspiração. Vamos em busca dos fatos e não de percepções,” explica Ana.

Depois da imersão da equipe de trabalho na realidade do assunto, observando a cadeia produtiva e a realação das pessoas com essa cadeia, os fatos são comungados entre a equipe e começa o processo de geração de ideias. As melhores opções são convergidas e dão uma solução única para o problema. Mesmo que ainda seja muito incipiente no Brasil, com a Ologia, as empresas mineiras ganham a chance de seguir o exemplo de marcas como Natura, Postivo, Havaianas, Proctor & Gamble e tantas outras que já colhem os frutos de soluções do design thinking.

We’re proud to say we have officially gone international. Readers from other countries are visiting our site, reading trying to read our posts and contacting us. We promise we’ll be bilingual from now on. Just to start, I have translated my fist post: M.B.A x M.F.A; “doers” x “thinkers”.  We appreciate each and every visit. Feel free to leave us your comments. And thanks for coming!

I remember reading an article on Business Week in 2005 about the relatively new wave they called the “commoditization of knowledge”, a byproduct of the transition from the Knowledge Economy to the Creativity Economy. Renowned global companies like Proctor & Gamble and GE are mentioned in the article as the two main American companies to subscribe to the idea that analytical and systematic work, associated with the idea of knowledge, can be outsourced to countries like China, India, Russia and Hungary, where professional are highly trained and lower-paid. This trend brigs with itself the idea that it is essential to invest in creativity as the key competitive component in the american market.

That concept is very similar to what Radical Marketing proposed in contrast to Traditional Marketing. Conventional marketing has always been, at least until the mid-90s, a mostly rational discipline, with metric and mathematical tactics for validation, while Radical Marketing proposed a more intuitive, organic approach to users or potential consumers, a more ambitious approach when it comes to behavioral changes. Instead of concentrating in the bottom line, Radical Marketing was also concerned with more comprehensive social and sensorial experience to individuals it came in contact with.

The Business Week article also mentioned, for instance, the bold move made by Proctor & Gamble’s Design, Innovation and Strategy VP at the time, Claudia Kotchka, who let go several high executives, middle managers and scientists in order quadruple the company’s design team, hiring a multidisciplinary group of professionals from a wide range of industries. Kotchka stayed at P&G until 2008 and was responsible for creating a culture of Design Thinking, starting from the top. P&G transformed itself from a multibillionaire corporation into a completely innovation-centered organization.

In 2005, when I first read that article, I looked for opinions of online users and it was clear that the majority of readers saw in that kind of change implemented by Kotchka a high-risk move. Some even mentioned statistics that showed a 3% rate of success in that type of innovation, without citing specific sources. However, people who were already in the design field and were, back then, up-to-date with the industry’s literature, already knew about the article published by Harvard Business Review in 2004 – the short but very dense “MFA is the new MBA”. Professionals with a MFA background were becoming highly valued in a market that was already giving signs of how much MBA executives were becoming obsolete. That was in 2005, in a pre-Obama, pre-economic-stagnation world (which also showed its face in Brazil).

Five years later the discussion continues, with the newly publish book Rethinking the MBA. The book, also published by Harvard Business Press, discusses the legacy left by traditional MBA executives who’ve traditionally run the world’s biggest corporations. That legacy has gaps which go from lack of risk management, complex systems behavior to social responsibility leadership, not to mention a layer of ethics and the capacity to involve people emotionally inside and outside corporations – demands that have increasingly been fulfilled by Design professionals.

We currently see a demand for professionals with artistic abilities and a more human perspective of the market and of relationships between people – who can no longer be reduced to the condition of “consumers”. We are, before anything else, individuals with families, lifestyles, likes, needs, values and series of attributes that transcend our consuming habits. People who were once called “target audience” are now producers of content, co-designers of services, and hold a power that, in a very recent past, did not represent a big threat to big corporations.

Businesses are realizing that the only way to exist in that scenario is to transcend their products and services. The emotional appeal and excessive exploration of their brands’ social dimensions is no longer enough. It is vital that they DO something for someone, for a community, or that they evolve a specific industry. Offering technical quality and nice aesthetics hasn’t been enough for, let’s say… 5 years.

The image of the traditional, suit-wearing-executive has been increasingly substituted by the image of the creative professional, detached from corporate hierarchies and clichés. Someone who can navigate between a number of scenarios and who can be a catalyst for change. Those individuals are being hired for their complex profiles, which include not only good notions of finances and marketing but also of behavior, culture, lifestyle, technology and so many other areas that make them able to predict and be empathetic with the new demands, wants and needs of people.

Institutions like Stanford’s d.School, and even my alma mater, Herron School of Arts and Design, are know for been pioneers in preparing their student by a more systemic approach, stimulating capacities that go beyond form and aesthetics. Those students once graduated assume various roles – from strategists and brand managers, sense-makers to catalysts of social change, not necessary working as graphic designers – wich is still the most common path being followed by designers in Brazil.

Doers are increasingly being substituted by thinkers. Qualities like knowledge of business, critical thinking about human behavior and the capacity to work in multidisciplinary teams are being recognized as tools for brand positioning, reinventing business, developing products, designing services and more efficient processes. We have gone form form manipulators to agents of transformation.

Design has finally transcended its condition of subject and has become a verb.

Lembro-me de ter lido um artigo na revista Business Week ainda em 2005 sobre a tendência relativamente nova, a “comoditização do conhecimento”, que também é o produto da transição da “Economia do Conhecimento” para “Economia da Criatividade”. Empresas globais de renome como Proctor & Gamble e GE eram citadas no artigo como as duas principais corporações americanas a aderirem ao raciocínio de que o trabalho analítico e sistematizado, associado à idéia de “conhecimento”, está sendo rapidamente “despachado” para profissionais menos remunerados, mas altamente treinados, de países como China, Índia, Rússia e Hungria. Essa tendência traz consigo a idéia de que é preciso investir na criatividade como componente chave para competir no mercado americano.

Esse conceito é bem parecido com o que o Marketing Radical propunha em contraposição ao Marketing Tradicional. O marketing convencional ou tradicional sempre foi, pelo menos até meados dos anos 90, uma disciplina racional, com táticas métricas e matemáticas, enquanto o Marketing Radical surgiu propondo uma abordagem mais intuititva, orgânica do usuário ou consumidor em potencial, e bem mais ambiciosa no que dizia respeito à mudança de comportamento. Em vez de se concentrar nos resultados brutos de venda, o Marketing Radical também se preocupa em oferecer uma experiência social e sensorial completa.

O artigo da BusinessWeek mencionava também, por exemplo, uma atitude ousada tomada pela então nova vice-presidente de Design, Inovação e Estratégia da Proctor & Gamble, Claudia B. Kotchka, que dispensou milhares de altos executivos, gerentes de nível médio e cientistas da empresa para poder quadruplicar a equipe de design, contratando uma gama multidisciplinar de profissionais vindos de indústrias diversas. Claudia B. Kotchka ficou na P&G até 2008 e foi a grande responsável por criar na empresa a cultura do Design Thinking. A Proctor & Gamble deixou de ser apenas uma corporação multi-bilionária para se tornar uma organização totalmente centrada na inovação.

Ainda em 2005 busquei opiniões de leitores online, e ficava claro que a maioria via o tipo de mudança implementada por Kotchka como uma ação de alto risco. Alguns até mencionavam estatísticas que mostravam um índice de apenas 3% de sucesso para esse tipo de inovação. Mas para quem é do ramo e estava, já em 2005, em dia com os artigos acadêmicos, não era novidade o texto publicado pela Harvard Business Review, da Edição “Idéias Revolucionárias para 2004”. O artigo é pequeno, mas denso – “MFA is the new MBA”. Profissionais com uma formação mais humana – com título de “Masters in Fine Arts” – começavam a se tornar indivíduos com um perfil altamente requisitado num mercado que já dava sinais do quanto executivos vindos do tradicional MBA estavam se tornando obsoletos. E isso foi em 2005, no mundo pré-Obama, pré-estagnação financeira americana (que acabou dando as caras por aqui).

Cinco anos depois a discussão continua, como no recém lançado livro Rethinking the MBA. No livro, também publicado pela Harvard Business Press, é discutido, por exemplo, o legado deixado pela educação tradicional dos M.B.A.s que formou os executivos que comandam as grandes corporações da atualidade. Esse legado apresenta falhas que vão desde a falta de uma gestão de risco, de comportamento de sistemas complexos até liderança em responsabilidade social. O que parece faltar nesse cenário é exatamente uma camada ética e a capacidade de envolver emocionalmente o indivíduo, não só dentro quanto fora das empresas – necessidades que vêm sendo supridas por profissionais de Design.

Vemos hoje em dia uma demanda por profissionais com aptidões artísticas e uma perspectiva mais humana do mercado e dos relacionamento entre pessoas – que não podem mais ser reduzidas à condição de consumidoras. Somos, antes de mais nada, indivíduos com famílias, estilos de vida, gostos, valores e uma série de atributos que extrapolam nossos hábitos de consumo. Os que antes eram chamados de “público alvo” são agora produtores de conteúdo, co-desenvolvedores de serviços, detentores de um poder que, em um passado muito recente, não pareciam representar grande risco às grandes corporações.

Empresas estão percebendo que a única forma de se sustentarem nesse cenário é fazer com que sua imagem transcenda seus produtos e serviços. E o apelo emocional, a exploração exacerbada da dimensão social das marcas já não basta. É preciso FAZER algo por alguém, por alguma comunidade, desenvolver algum setor. Oferecer qualidade técnica e uma estética bacana já não bastam há, pelo menos, uns 5 anos.

Foto: turma de “Biodesign Innovation” da d.School.

A figura do executivo tradicional, de terno e gravata, é cada vez mais, ao longo do tempo, substituída pela figura do profissional mais criativo, desatrelado das hierarquias e clichês corporativos, que consegue navegar por cenários diversos e catalizar um movimento de mudança. Esses indivíduos estão sendo contratados por seu perfil complexo que inclui não só boas noções de mercado, mas também de comportamento, cultura, estilos de vida, tecnologia e outras tantas vertentes que os tornam capazes de prever, de forma realista, as novas demandas das pessoas.

Instituições como a d.School de Stanford, e até mesmo minha alma mater, Herron School of Arts and Design, são conhecidas por seu pioneirismo na preparação de seus alunos para o mercado de trabalho, equipando-os plenamente com habilidades além das formais e estéticas. Esses indivíduos assumem papéis variados; de estrategistas a gestores de marcas, de sense-makers até catalizadores de mudança social, sem necessariamente exercerem a função específica de “designer gráfico” – que ainda é o caminho mais comum a ser seguido pelo do designer no Brasil.

Os “doers” são cada vez mais substituídos pelos “thinkers”. Atividades como conhecimento de negócios, pensamento crítico sobre comportamento humano e capacidade de trabalhar em equipes multidiciplinares estão sendo reconhecidas como ferramentas para posicionarem marcas, reinventarem negócios, desenvolverem produtos, criarem novs serviços e processos mais eficientes. Passamos de manipuladores da forma para agentes transformadores.

O Design finalmente extrapolou sua condição de substantivo para se tornar verbo.

It’s a sign of the times when The Economist, the house journal of the global business elite, holds a conference in London on ‘design thinking’.

Leia o artigo da cobertura de Kevin McCullagh publicado na Core77.